作为领导者，当员工陷入困境或前进的道路似乎不明朗时，我们的第一反应是通过提供从我们的经验中汲取的建议来尝试解决问题。但在真正的不确定性和危机的情况下，例如当前的 COVID-19 大流行，我们的经验往往不足。在这些时候，我们必须利用一组不同的工具——我们一直拥有但可能不知道我们拥有的一些工具。其他我们不得不在运行中开发，同时引导那些向我们寻求答案的人。 我们没有答案。 回想我作为人力资源领域高级领导者的职业生涯，肯定有过巨大挑战的时候。有时，我感觉自己的滑雪板就像我们所有领导层在某个时候所做的那样。有时，情况本身是前所未有的，或者付出了巨大的代价。例如：做出决定，大幅减少人们在 2008 年经济衰退期间为挽救工作而依赖的福利。或者让满屋子的人知道他们不再从事他们中的一些人多年来一直从事的工作，因为技术改变了我们工作的性质。 我喜欢认为这些先前的经验建立了我需要快速引导我的团队克服不确定性的模式和信心。但是，作为首席人事官，或者我的任何一位处于领导职位的同事，没有什么能让我为全球大流行带来的不断变化的环境做好准备。就像在前所未有的情况下经常发生的情况一样，信息——通常是令人困惑或相互矛盾的——来自多个方向，随之而来的是快速做出高风险决策的压力。 在 COVID-19 危机的早期，Sprout 与所有公司一样，都面临着如何在我们仍在办公室时保护我们的员工以及何时转向远程工作的问题。我们行动太早了吗？不够快？我们需要采取哪些措施来确保我们的员工安全，同时确保我们的客户继续获得我们承诺提供的服务水平？
当我们仍在寻找正确的答案并且还很早就了解这种不确定性对我们的世界和未来意味着什么时，谈论学习似乎还为时过早。 然而，在过去的几个月里，有些事情对我来说已经变得非常清楚。将面临挑战，我们将无法依靠我们以前的经验来指导我们如何指导我们的团队。但如此巨大的不确定性加速了学习、创新和视野。 通过利用这三件事，我们作为领导者可以将一些工具付诸实践，作为我们如何在未来的不确定性中领导的一部分。有些是新的，有些只是等待借鉴。 拥抱重构的力量 在短短三天内，Sprout 从限制办公室会议到限制非必要的工作旅行，再到暂时关闭我们所有的办公室。将 COVID-19 描述为 VUCA 环境是轻描淡写的，这是肯定的。 VUCA （易变、不确定、复杂和模棱两可）的概念作为描述快速变化或紧张局势的一种方式可以追溯到 1980 年代后期，当时它被美国陆军战争学院推广用
匈牙利 WhatsApp 号码 于描述冷战后的世界. 从那时起，它就被用作领导力和战略工具，帮助企业驾驭不稳定、通常无法
控制的情况。 很容易看出这些概念在充满不确定性的时期是如何应用的。但更强大的工具来自哈佛商学院高级研究员、美敦力前董事长兼首席执行官比尔乔治，他将这一概念重新定义为 VUCA 2.0：愿景、理解、勇气和适应性。相同的四个字母，却以一种完全不同的方式构建情境，为如何带领我们的团队前进提供了真正的工具。 Sprout 自己的全球销售高级副总裁 Ryan Barretto 在过渡到在家工作后，在与我们的销售和成功组织的第一次 Zoom 通话中利用了 VUCA 2.0 的强大功能。Ryan 借鉴了他自己在之前的低迷时期进行管理的经验，并强调了基于在危机时期采取的行动而处于更有利地位的组织。他要求他的团队从现在起六个月后向前思考，并确定他们希望在这段时间内做什么，然后用#NoRegrets 标签来实际做这些事情。 实施 VUCA 2.0 并不意味着您要摆脱困境的真相，而是您提供了一个新的视角来评估当前的情况。当 Ryan 公开承认我们的团队成员和我们的客户面临的困难时，他做到了这一点，并让他的团队专注于利用他们围绕勇气、紧迫感和同理心的集体力量。
花时间无情地优先考虑 triage 这个词，经常在医学环境中使用，来自法语单词 trier，翻译为“排序、分离、选择”。在充满不确定性的时期，领导者必须快速评估他们的优先事项，以确定现在的关键点，并专注于这些目标，为他们的团队提供清晰的信息。在这里，组织的价值观——通常是在更平静的时期形成的——成为必不可少的分类工具。 在 Sprout，我们的核心价值观之一是深切关怀。这个价值的核心有四个群体：我们的客户、我们的员工、我们的社区和我们的家庭。在这场危机中，我们的决策一直围绕着这四个群体。在我们的产品推广范围内，我们的首要任务是创建客户需要与其利益相关者建立联系的功能性工具和解决方案。在客户推广方面，我们优先发送及时的通信并为客户提供他们需要的支持。 对于我们的团队和家人来说，我们的首要任务是帮助每个人保持联系并感受到支持。为此，我们将团队的心理健康和福祉放在首位，我们在沟通和关键的 Sprout 仪式上增加了两倍，以保持团队的参与度。最后，我们不能忘记我们的社区。无论是通过企业捐赠还是通过我们的 Sprout Serves 志愿者工作继续提供服务，我们一直在寻找回馈的方式。 不要一个人去 Brené Brown在她的书《Rising Strong》中写道：“我们不必独自完成所有这一切。我们从来都不是故意的。” 总是如此，但当我们发现自己处于真正前所未有的境地时更是如此。在危机时刻，我们可能会紧紧握住我们的牌，蹲下来，并尝试制定计划。对于一个领导者来说，这是一个令人难以置信的孤独位置，而且几乎永远不会给出最佳答案。 我们在 Sprout 做的第一件事就是组建了一个危机响应团队，该团队由代表我们不同办公地点、办公室运营、IT、人员运营、通信和法律团队的人员组成，从而产生了截然不同的观点。当我回顾这段带领我们的组织走过如此难以置信的未知数的时光时，我将永远感激这个团队。每个成员都为我们的决策和战略带来了一定程度的专业知识和独特的视角。 他们还帮助创造了一个安全的地方，可以说“这真的很难，我不知道在这里做什么。” 让这个团队说，“我们也不会，但无论如何我们都会一起度过难关”，这给了我信心和保证，我需要知道我们正在做出正确的决定。作为领导者在令人难以置信的情况下领导，我们必须转向、相互学习和相互依赖。 规划前进的道路 根据定义，不确定性是可怕的。它还提供了一些人生的重要课程和形成新模式和实践的机会，这些模式和实践将告知我们如何应对我们作为领导者将面临的不可避免的未来不确定性。抵制只看到对情况的恐惧的冲动，并尝试重新关注机会。不要犹豫，找出对您的组织最重要的事情。当我们敏捷地处理不确定性并敞开心扉与其他领导者建立联系时，前进的道路就会变得清晰。
